Visietraject bij MFCO Rozet: de kunst van impactgericht werken

Ga je een verandertraject altijd in omdat iets niet goed gaat? Nee, blijkt uit het verhaal van Rozet. Bij deze Arnhemse multifunctionele culturele organisatie (MFCO) zaten de adviseurs Taal en Cultuur behoorlijk op een lijn. De samenwerking binnen team Educatie verliep organisch en intuïtief. Toch was er behoefte aan ondersteuning bij een gezamenlijke visie. Ook wilde het team antwoord op de vraag ‘doen we de juiste dingen en hebben die de juiste impact?’ Daar kwam Rijnbrink in beeld. Voor meer samenhang, structuur en expertise in de kunst van impactgericht werken.

In dit artikel lees je de ervaringen van Roos de Ridder en Nataschenka le Clercq van Rozet en onze eigen adviseur Evelien Wietsma. Hoe pakten ze het visietraject aan? Wat leverde het op? En welke adviezen hebben ze voor andere bibliotheken en MFCO’s?

De kracht van verbinding

Nataschenka en Roos zijn sinds kort teamleider van team Educatie bij Rozet. Daarnaast hebben ze andere functies en taken: van projectleider Cultuureducatie met Kwaliteit tot projectleider de Bibliotheek op school en leesconsulent. Die diversiteit is illustratief voor de manier van werken en de visie van Rozet.

‘Als adviseurs gaan we met basisscholen in gesprek over de hele breedte van taal, kunst en erfgoed’, vertelt Nataschenka. ‘Vanuit hun behoeften organiseren we verschillende projecten en samenwerkingen. Iedere adviseur heeft een eigen specialisme, maar we zoeken vaak de overlap, omdat we heel erg geloven in de kracht daarvan.’

Met die overtuiging ging Rozet ruim twee jaar geleden het visie-/verandertraject in met Rijnbrink. De vragen die centraal stonden: hoe kunnen we onze expertises en disciplines beter verbinden en toepassen in de samenwerking met educatieve partners? Hoe sluiten we goed aan bij wat er speelt in de maatschappij? En hoe maken we samen meer impact, voor kinderen en professionals? Rijnbrinkadviseurs Evelien Wietsma en Laurie de Zwart doken er met het team Educatie van Rozet in.

Roos de Ridder en Nataschenka le Clercq

Het traject: van visie naar keuzes in de praktijk

Evelien was een bekende bij Rozet. Zij adviseerde de medewerkers al langer op het gebied van leesbevordering. Samen met Laurie, adviseur cultuurbeleid en impactgericht werken, doorliepen zij het visietraject van bijna twee jaar. Dat traject bestond uit drie fases, vertelt Evelien.‘

In de eerste fase startten we met zo’n 11 adviseurs van het deelteam Taal. Dat ging over de vragen waar gaan en staan we voor? Wat zijn onze waarden en kerndoelgroepen? Daar heeft het team echt keuzes in gemaakt. Want ze deden ontzettend veel mooie dingen, maar met welk hoofddoel en welke prioriteit?’

In fase 2 kwam de toepassing in de praktijk aan bod: wat betekenen de gemaakte keuzes voor Rozet? Evelien en Laurie toetsten met het team of bestaande activiteiten bijdroegen aan de gestelde doelstellingen. Rozet werkte de verandertheorie gedetailleerd uit, waardoor verbanden visueel zichtbaar werden.

Evelien: ‘Dat maakte bijvoorbeeld duidelijk dat verschillende projecten van verschillende projectleiders dezelfde doelstelling hebben. En hoe activiteiten beter op elkaar kunnen aansluiten of juist een andere verdieping kunnen krijgen.’

Een samenhangend verhaal helpt voor de toekomst

Na afronding van fase 2 was het tijd voor de stap naar het gehele team Educatie: de collega’s van Taal én Cultuur. ‘De collega’s die vanuit het kunstbedrijf kwamen, hadden in het verleden al een soort missie-visietraject gedaan’, vertelt Nataschenka. ‘Daarover stond al wat op papier. Zij konden de eerste twee fases dus verkort doorlopen.’

Een inhaalslag rond impactgericht werken was wel gewenst voor de adviseurs Cultuur. Daarna voerde het complete team het gesprek over het totaal. Wat is de gezamenlijke impactdoelstelling? Waar zit de overlap en welke verschillen zijn er in doelgroepen en hoe we onze activiteiten inrichten?

Het resultaat: een gezamenlijk verhaal dat de identiteit van Rozet heeft versterkt. En dat helpt om overzichtelijker, zakelijker en uiteindelijk ook doelmatiger te werken, vertelt Nataschenka. ‘Waar we eerder heel intuïtief en organisch met elkaar samenwerkten, is er nu meer structuur en focus op de impact en ieders bijdrage daaraan.’

‘Dat is in het gesprek met externe partijen ook heel belangrijk’, vult Roos aan. ‘Met deze strategische aanpak hebben we beter in kaart waarvoor wij verantwoordelijk zijn, waarvoor anderen verantwoordelijk zijn en welke stappen nodig zijn. Doen we de juiste activiteiten of moeten we iets anders ontwikkelen? Dat we daar zicht op hebben, is voor ons beleid in de toekomst heel waardevol.’

Houvast bij het maken van keuzes

Het traject bracht Rozet meer structuur, focus en richting. De gezamenlijke visie biedt houvast bij het maken van keuzes: past een (nieuw) project bij de ambities en draagt het bij aan de gewenste impact? Veel collega’s zijn enorm bevlogen en hebben veel ambitie, vertelt Nataschenka. Dat kan een valkuil zijn. ‘We rennen heel erg hard, soms allerlei kanten op. Het is heel nuttig dat de gezamenlijke visie duidelijk maakt welke impact we willen maken en waarvoor we verantwoordelijk zijn.’

Evelien benadrukt dat bibliotheken zich sterk verantwoordelijk voelen voor hun maatschappelijke opgaven, maar daarin ook realistische keuzes moeten maken. Niet alles ligt binnen de directe invloed van een bibliotheek of MFCO. Door scherper te kijken naar je eigen rol, opdracht en het effect dat je op korte termijn kunt hebben, kun je de beperkte tijd en middelen gerichter inzetten.

Een voorbeeld? Nataschenka noemt Cultuureducatie met Kwaliteit. ‘Vaak zijn de projectdoelen en waar we ons op moeten verantwoorden richting de gemeente en het fonds cultuurparticipatie minder ambitieus dan wat de school vraagt van de procesbegeleiders van Rozet. We kunnen best eens iets extra’s doen, maar het is goed om bewust te zijn dat we hard genoeg lopen als we doen wat beloofd is. Er zijn op scholen zoveel kansen, daar kun je qua werkdruk helemaal op stuk lopen.’

Roos geeft de organisatie van een netwerkdag als voorbeeld, waarvoor ze een publicatie maken om te laten zien wat het team Educatie doet. ‘We kregen de vraag om een extra publicatie te maken over een van de projecten. Toen hebben we heel kritisch gekeken: draagt deze extra publicatie bij aan de doelstellingen van de projecten? Nee, was onze conclusie, dus we hebben het lastige besluit genomen om het niet te doen, hoe prachtig het project ook is.’

Traject op maat

Kan iedere bibliotheek of MFCO een visie- of verandertraject doen? Jazeker, zegt Evelien. Maar het is altijd een traject op maat. De intake is dan ook heel belangrijk, om te bepalen wat er speelt en welke uitdagingen er zijn.

‘Meerdere bibliotheken in Gelderland hebben in de afgelopen jaren een zogenaamd ambitietraject gedaan. Daarin vind je elementen van het Rozet-traject terug. Maar dit traject vroeg wel meer tijd dan bij een reguliere bibliotheekorganisatie, omdat we veel breder naar de impactdoelstelling moesten kijken. Bij een gemiddeld ambitietraject is het thema meer afgebakend, dan gaat het bijvoorbeeld puur over leesbevordering.’

Uit welke elementen het Rozet-traject zoal bestond? Evelien noemt een stakeholdersanalyse, een omgevingsscan – wat is bijvoorbeeld de opdracht van de gemeente en wat is daarin belangrijk – en een analyse van de kansen en bedreigingen. Focus lag op de lokale situatie, zonder de relevante provinciale en landelijke ontwikkelingen uit het oog te verliezen.

Evelien: ‘Ander onderdeel was de droom ‘waar willen we naartoe’? Bij Rozet werken hele creatieve mensen, dus zij hebben die stip op de horizon mooi uitgewerkt en aan elkaar gepresenteerd. Ook hebben we een projectkaart gemaakt, een soort checklist om een project te evalueren’.

Aan de slag met de stakeholderanalyse

Goede basis voor de praktijk

Uiteindelijk leidden alle subopdrachten tot de verandertheorie: het visuele beeld van de beoogde verandering bij Rozet.

‘Ik vond het mooi om te zien dat het hele team achter de verandering staat en gemotiveerd is om actie te ondernemen’, zegt Evelien. Het staat niet alleen op papier, maar ze voelen ook de noodzaak om er werk van te maken.’

En dat is precies wat Rozet gaat doen. De doorvertaling naar de praktijk – wat betekent het voor de werkprocessen, het inhoudelijke aanbod, activiteiten en samenwerkingen – vraagt nog wel wat tijd. Maar het visietraject heeft een goede basis neergezet, waarmee Rozet verder kan.

Adviezen voor andere bibliotheken en MFCO’s

Denk je erover om als bibliotheek of MFCO een verandertraject in te gaan? Realiseer je dan dat dit soort trajecten tijd en energie kosten. Het creëert draagvlak, maar het vraagt ook draagvlak, zegt Evelien. ‘Zijn je medewerkers er klaar voor om naar hun eigen werk te kijken en hoe dat bijdraagt aan het grotere geheel? Het kan betekenen dat ze iets los moeten laten of ruimer moeten zien. Timing is dus belangrijk.’

Tegelijkertijd benadrukt Evelien dat je niet bang moet zijn voor verandering. ‘De omgeving, regelingen en opdrachten veranderen continu. Zo’n traject kan juist helpen om meer gezamenlijke richting te geven.’ Haar advies is ook: overweeg of het helpend is om een externe procesbegeleider te hebben. Doordat Evelien en Laurie dat waren voor Rozet, konden de projectleiders van Rozet zelf meedoen aan het proces met hun collega’s.

Als laatste tip noemt Evelien dat je mijlpalen en tussenstappen in het ontwikkelproces moet markeren. Rozet had een duidelijke opdracht en van tevoren resultaten per fase geformuleerd. Daardoor konden ze terugkijken welke stappen ze hebben gezet. Geef opvolging aan een dergelijk traject, is het advies van Nataschenka. ‘Ga niet gewoon door met wat je deed als het traject is afgerond. Pas de handvatten die je hebt gekregen toe om je toekomstige manier van werken vorm te geven’.

‘Het levert veel op om actief aan het traject mee te doen’, vult Roos aan. ‘Ook buiten de sessies om werkte iedereen bij ons serieus door in de voorbereiding. Ga er open in en werk hard mee, want dat gaat je helpen in de ontwikkeling. Je weet beter waar je zelf staat, waardoor je makkelijker kunt meebewegen met dingen die er aankomen.’

Ruimte, kaders en goede gesprekken

Gedurende het hele traject was sprake van een gelijkwaardige samenwerking. Rollen en verantwoordelijkheden van Rijnbrink en Rozet werden steeds afgestemd en waar nodig bijgesteld. ‘Daardoor voelde het echt als een gezamenlijke verantwoordelijkheid’, zegt Evelien.

Nataschenka onderschrijft dit: ‘Evelien en Laurie kwamen niet met een vooropgezet format om even met ons in te vullen. We voelden ons in het hele proces gehoord.’ Ze waardeert hoe de Rijnbrinkadviseurs het proces begeleidden en bijstuurden: ‘Met genoeg ruimte voor ons allemaal, maar ook genoeg afkadering om stappen te zetten.’

Ook Roos kijkt positief terug op de samenwerking. De adviseurs van Rijnbrink vroegen volgens haar scherp door, ‘zodat duidelijk werd wat we met elkaar gaan doen en waar dat aan bijdraagt’. Dat hield het proces helder, scherp en productief.

‘Ik denk dat we zonder Evelien en Laurie nog steeds bezig waren geweest’, zegt ze lachend. ‘En los van wat er nu op papier staat, vind ik het heel tof dat we als team hele goede gesprekken hebben gevoerd over de inhoud, over waar we voor staan. Dat draagt bij aan het gezamenlijke gevoel.’